Immer mehr Entwicklungsteams stellen ihre Methodik auf Kanban um, weil sie herausgefunden haben, dass sie mit anderen Verfahren an die Grenzen der Teameffizienz gestoßen sind. Kanban kommt ursprünglich aus der Fertigungsindustrie und zielt auf die Optimierung des Arbeitsflusses und das Erkennen und Beheben von Staustellen. Als Software-Entwicklungs-Framework eingesetzt bezieht es die Grundprinzipien des Agilen Manifests ein und wird daher zu den agilen Methoden gezählt. Einige Erkenntnisse aus der Praxis geben wir hier gerne weiter.
WiP-Limit
Einer der Hauptmechanismen, um Staus im Arbeitsfluss frühzeitig zu erkennen, ist die zahlenmäßige Beschränkung der Aufgaben, die sich gleichzeitig in einem bestimmten Prozessschritt befinden (Work in Progress – WiP). Eine neue Aufgabe darf nur in diesen Prozessschritt geholt werden, wenn das Limit noch nicht erreicht wurde. Es bewährt sich, das herausfordernde Limit von einer Aufgabe pro Person von Anfang an als WiP-Linit für jeden Prozessschritt zu setzen. Also bei einer Teamgröße von sechs Personen z. B. 6. Das zeigt jegliche Ungleichmäßigkeit im Ablauf sofort auf, weil zumindest statistisch gesehen, jedes Teammitglied seine Aufgabe nur dann in den nächsten Schritt überführen kann, wenn dieser nächste Schritt für die vorhergehenden Aufgabe bereits erledigt ist. Natürlich muss das nicht unbedingt eine eigene Aufgabe oder genau die letzte gewesen sein, doch zahlenmäßig darf es keinen Überlauf geben. Dies führt sehr rasch zu Diskussionen über eine Verbesserung der Arbeitsabläufe, wenn beispielsweise ständig Testentwurfsaufgaben auf das Review warten müssen.
Physisches Task-Board
In verteilten Teams kommt man um die Nutzung elektronischer Hilfsmittel für die Teamkommunikation nicht herum. Dennoch geht nichts über ein physisches Task-Board, an dem reale Kartonkärtchen für die Aufgaben von einer Spalte in die nächste geschoben werden, um den Fortschritt bildhaft darzustellen. Das haptische Erlebnis beginnend mit der Notwendigkeit, sich vom Arbeitsplatz zu erheben, zum Board zu gehen und im wahrsten Sinn des Wortes Hand an einer Aufgabe anzulegen, hat eine nicht zu unterschätzende psychologische und motivierende Wirkung.
Reduktion der Meetings
Kanban gibt keine starren Längen und Häufigkeiten für Meetings vor. Extremisten gehen sogar bis zu einer no-meetings-culture. Ist das Ziel eines Meetings nicht klar, sollte es in dieser Form hinterfragt werden. Es kam schon vor, dass für eine spezielle Aufgabenstellung sogar das Daily Standup nicht mehr als täglich notwendig erachtet wurde. Nach Einführung des physischen Task-Boards hat sich allerdings fast ganz natürlich wieder ein tägliches Standup eingependelt.
Teamkommunikation - Übergabe von Tasks
Eines der Agilen Grundprinzipien ist das „Pull“ von Aufgaben, also dass sich jeder seine Aufgabe aus den bereitstehenden Aufgaben selbst nimmt und nicht zugeordnet bekommt. Dennoch hat es sich als immens förderlich für die Durchlaufgeschwindigkeit erwiesen, wenn innerhalb des Teams Aufgaben aktiv weitergegeben werden. Sollte z.B. jemand anderer einen Test durchführen, den ich geschrieben habe, dann ist es sinnvoll, wenn ich den Kollegen aktiv davon in Kenntnis setze, dass dieser Test jetzt bereit ist, anstatt zu warten, ob er jetzt diesen Test als nächsten „nimmt“.
Kanban verstehen und anwenden
Alle Grundlagen und weitere Tipps erhalten Sie auch in unserem Seminar Kanban verstehen und anwenden. In diesem Seminar werden auch unter anderem die genannten Techniken in Übungen vertieft. So brauchen Sie nicht selbst über Fallen stolpern, die andere schon entschärft haben und können die Vorteile von Kanban von Anfang an bestmöglich ausschöpfen.
